企业信息化管理的进度、相关问题及解决建议

企业信息化个人论述

 

经历

毕业后的4年2008年开始真正的接触软件开发，实际上前4年的工作也为至今从事的工作打下了基础。在外企的工作经历让我对信息化管理事业对未来有更美好的憧憬。当小翅膀开始托起那个心时，走进了国内的民营企业，开始了企业信息化的理想创造。现实也无情的打了我的脸。让我从新审视了自已，放弃中又有些不甘心。

       也许是自已的职业选择与信念的执着，再度起航来到了本公司，开始了新一段的信息管理系统的征程。

关于信息化概念的理解

       1998年，ERP开始进入中国企业，开始了信息化进程已经有二十年的历史了。很多企业为了它从两情相悦、奉若神明到咬牙切齿、甚至对簿公堂。ERP软件业的发展、企业上ERP均变成两难选择。这一切还是因为企业对它的理解太过于神化，认为是万能药。再加上一些软件企业为了营销，有意识误导造成了目前的一些乱像，让企业在不恰当的时机花了大量的人力物力。

    ERP只是个企业信息资源在与现代计算机网络结合下对信息的、保存、查阅、管理、传播的一套工具，这套工具会按规范的企业管理来承载企业的信息，任何涉及流程、组织的信息化系统上线，都涉及组织体系及岗位权责划分的问题。但又不能因为软件严格的序列化去改变企业的管理模式， 一定是先有企业的管理模式的改变，再来用这个工具去推动企业的信息管理，提高工作效率，推动企业发展。

以上是我的个人理解，因此对于一个工具。所以不能神化它。如何用好它， 一定是按企业的自身条件来，量体裁衣。而不能听到风来，借风， 听到是雨来，借雨。更不能照搬照用，在照般前先考量一下自身条件与其一至性，你就会明白为什么不能。 

因此企业信息化一定是要像婴儿学步一样，制定阶段小目标。持继慢慢的投入，配合企业的管理变革来进行。

所以信息化的第一步，需明确企业本身真正的战略、管理目标，然后跟随管理规划所需的需求，明确需要信息化辅助的范围，最终造好系统这个工具。

信息化中遇到的现实问题与建议

1. 能否找到一个能将企业管理与信息化融为一体的专家

现在不缺乏优秀的软件开发人员，也不缺好的管理实践者，但极缺能将企业管理与信息化融为一体的专家。因此选对人是企业走好信息化建设中的第一步。

不建议选择相关厂商推荐的人员，原因多是商业运作。

建议选择有开发经验，又有对当前信息技术应用敏感的人，兼具基本的管理能力，因为这类从业人员在企业中的角色，是一种第三方存在感的人。  

2. 如何选择信息系统工具问题
   1. 在预算充足， 一次性投入大的企业中
      1. 选择有创新开发人员的初创工司， 主要是因为这类公司， 在创业初期会有冲劲，肯于花精力，时间去钻研最新技术。不存在成型的开发商，机构内部沟通流程烦锁， 周期长， 效率慢的问题。
   2. 在预算少，需要分步投入的企业中
      1. 选择自行开发模式， 在初期可以更好的解决，因企业的流程、组织体系及岗位权责划分的问题，造成的不能按标准化建设系统，而阻碍了信息系统的和第一步数据电子化问题，还有企业员工的工作思想转变问题。 企业的初期信息化是比较漫长又考验企业的耐心的一个过程。
3. 信息初期财务数据与业务数据保持最少的关联

在上家企业遇到的这个问题，让财务与开发人员陷入两难，系统推近滞后。

这里要还是先做有效数据采集，帮助财务更方便的做账务处理为妙。

4. 要坚决保障企业信息系统自控性，减弱系统开被厂商制约与依赖
   1. 注意系统的可定制性， 扩展性，接口开放性，防止厂商依赖给企业的投入成本造成压力。
   2. 注意系统的变动性， 在初期与运行中， 经常变动数据信息是很平凡的。 
   3. 注意系统可配制性，在系统实施中快速增加管理模块。 
   4. 业务系统与OA功能要能结合。

    

5. 企业的信息化管理目标需要制定阶段性目标
   1. 从无到有，人员入场或配备后，高层须做好思想渗透工作，灌输一把手工程思维。
   2. 做好第一步数据采集。在企业做好组织架构，初步分析好流程与权责问题。
      1. 这一阶段是数据管理思想的转变， 也是一个工作与权责重新分配的一个过程， 过程非常痛苦，到处存在权责皮球踢来踢去。 
      2. 要从试点到全面推广一步步逐一推进实施。 
   3. 对数据采集的成果进一步强化到数据的准确性
      1. 对已成型的模块进行数据时效性进行约整，要及时提交数据。
      2. 对数据准确性进行系统限定，从数据的弱关联到强关联（即多关联，唯一关联），保证数据的准确性，真实性。 
         • 信息表中的『项目名称』必须出自唯一张表，所以相关的数据表也必须出自这张表。
3. 应用新的技术帮助操作人员简化数据的采集工作量。 同时优化了数据的合理性管理。 
4. 强化数据管理的时效性
   1. 限制各系统模块的数据采及的及时性， 如： 发生当天或发生后立即时入系统，装结果传递给相关的处理人，快速走完流程。 
5. 为实施更加严格的erp系统做基础储备。
6. 准备好相关行政干预制度的手段，以往的经验这个很重要。 
6. 解决好领导层的专业能力问题与养成向系统机器要数据的能力

因为向机器要数据，总要快过向人要数据。当领导层能转换思想向机器要数据时，整个系统的推进是无法想像的。

基于业务流程对公司的控制系统，因此首先要求领导必须有一定的电脑操作能力，有一定的数据分析能力。假如以上条件不具备，那么领导将无法感受到ERP带来的任何好处。工具无法替代人的思考和问题挖掘能力。再一次将底层文员的工作置于继续应付式工作状态！ 如：东拼西凑的报表制做过程（这其间数据有效性， 时时效性，跨步门的沟通成本，等等）。

7. 管理软件要高效推行，须循序渐进、逐点突破

在以往工作中会遇到，员工因为各种各样的原因反对新系统的上线，有可能是对旧系统的不舍，有可能是不想去改变已经熟悉的工作模式，也有可能是新系统会剥夺他们的一些利益或者权利……

即使员工表面上执行了，但心底并不认可这个软件，那最后这个系统也只会成为一种形式。这个问题实际工作中就遇到过副总级的人物极力反对。

建议：

在你决定实施信息化建设之前，就应该有意识的给员工灌输信息化的理念。可以是对企业现有的效率低下的工作环节进行探讨，引导大家往信息化的方向去思考；可以是组织大家学习关于信息化建设的一些知识；也可以是给大家分享一些企业实施信息化的成功案例，等等。总之，你要全面推行信息化之前，绝不能是悄无声息的，你至少得让员工提前意识到现有的业务环节是存在问题的，是需要去改变，让他们有一个适应的过程，而不能是直接空降。要重视信息管理部门的建设问题。

 

8. 一定要认清信息化的过程，一定是一把手工程，重视信息管理部门人的权威性或企业的宣传。

在上家企业中，所有的工作在与财务人员沟通，做好了全部的规划与系统开发工作。 自下而上去推行时，应对底层员工的情续占用了大部份时间，造成了系统的推进滞后。

因此必须要自上而下的去推送，上层向系统要数据，来应对底层人员不配合的问题。

9. 关于跨部门协作问题

在信息化过程中，遇到的最头痛问题是跨部门沟通协作问题， 因为在原有的管理中，有些工作分配的不合理，当用系统管理思维处理时需要按权责移回到原有处理人进行处理。 这时就会出现行政权利管理问题。 

建议解方法两种：

1. 重行做行政主管理，划分权责。 
2. 降低数据间的关联，各部自行处理数据的电子化， 利用行政权做数据规范制度，并严格执行， 领导要践行，并纠偏。 

           建议第二种方式处理。

 

10. 关于员工素质不能理解信息化需要怎么去做的问题。

遇到一种情况，是企业相关部门，对于系管理没有定义，也不理解能做什么，会在外界一此因素影响，将其神话。 无所不能，其实信息管理系统也是受到技术与资源，还有企业的管理因素，与遇期不一样。在实际定制开发中会因上述相关问题的影响而止步不前。

建议系统调研开发过程中分期预定指导目标，先减化工作流程。 分步处理需求，直到理解系统与传统数据管理的区别与优点。 

11. 信息系统能否持之以恒的问题
12. 我相信我们的企业也一样，因为耐心意味着等待和过程痛苦的煎熬，意味着成本更高的付出。国内企业正常能有半年或一年的耐心，但很难坚持有超过两年的耐心。而数据化系统需要更多的准备和更精确的数据，同时如果选择直接从行政管理为主向流程化为主转换，更需要特别注意，因为涉及管理方式、作业习惯、日常数据积累、数据关联等因素，此周期会特别长，可能意味着持续两三年时间的培训、投入、人员作业时间、异常处理、流程梳理等，成本会特别高，并且会特别痛苦。需要企业做好真正的心理和资源上的准备！（此段为摘选很透彻）

 

12. 数据安全问题

不要被软件厂商拿这个来做营销的一个虚头。上系统先做好是否运行得起来做为最初的终极目标。

建议先做好初期数据初始化后，再来考虑更严格的安全问题，先接授已定制好的系统安全机制，先不过于强调比类问题。原因就是你数据都没有成型。

 

信息化系统开发实施的阶段目标

1. 起步部署好可自行控制的B/S系统框架
2. 第一步主要工作是各部门的数据，按统一项目维护信息做数据采集，弱化关联操作，以解决电子信息化的从无到有的过程。保证数据可以进入系统管理。
3. 第二步模块间数据做强关联优化。
4. 第三步数据的准确性与时效性进行管理
5. 第四步与其它相关联的数据做连接整合
6. 第五步考虑用真正意义上的ERP系统，即严格按照系统流程控制的系（只做参考，要按企业实际情况来确定）。

信息化路上一般会遇到的主要突出问题

1. 高层领导意识比较高，但参于度还有待于提高，下达的工作指令还是太传统，造成底层工作应付是工作，又疲于拼凑数据。
2. 需要提高信息管理部门在绩效考核中的话语权

IT信息管理部门没有任何行政手段，在多数工作中，是在改变别人的工作方式，有指手划脚的嫌疑，这在被动式推系统化过程中明显，我们的企业这个问题就很突出。造成太多的误解，影响工作。随之影响的就是声誉问题。 

3. 各部门在数据处理上问题多多
   1. 数据无从查找，数据保存无规范
   2. 基本上没有什么的历史数据
   3. 数据表中字段字义混杂一团，随意标注
   4. 数据类型也无规范，或者是错误的，在整理数据时常常遇到如下
      1. 如日期用这样表示：08.1.2 或18.2.12-19.2.14
   5. 字段名称太过于口语化，或都有歧义。

 

4. 关系户型的底层人员，不具有企业认同感与积极向上的思想
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5. 信息管理部门的投入与人员编制有待提高
   1. 初期系统自已开发，自已做，谁能想象。
   2. 有一个文员固定资产理就点去了大部份时间。
   3. 处理不归范的数据，初始化也需要大量的时间。
6. 底层部份员工无转变意识，并且又处于关键性岗位
   1. 总是提出质疑，对其培训总是提出一堆困难来回绝。
   2. 不主动参于改变现在的工作问题，疲于应付上层领导的任务。
   3. 总是我很忙没时间做，把系统工具能做的事看成一种累赘。
   4. 应该基于个人利益与权力分配问题，亢奋的拒绝提供基础数据与系统的初始化，
   5. 大多数工作有转加于其它相关部门，或有严重的交差问题。即权责不清晰。
   6. 部份员工工作热情低，没有忧患意识。
   7. 占绝大部份的文员技能素质需要提高

 

总结

       信息化是一个长期，持续的，温和推进的一项工作，快与慢与企业的管理权责规划，文化氛围有着直接关系。在当前企业大多都是『人治』的管理模式，信息化管理要从上层的改变到下层的表达，才可顺利的有序的进行。请一定认同这样的一个观点，当信息化推进无法进行时，一定是原有的企业管理模式需要改变。信息管理部门在公司的组织架构中间缝生存希望有所改观。事实上在国家大环境的影向下是在发展的，企业由原来的无到有，再到专项目门部，相信一定可以归位到组组织架构平行的位置。

       上述观点，看法仅供参考，如有相关语言不当，请谅函！